Por qué el miedo en los trabajadores mata la productividad
Fuente: http://www.elpais.com.uy/el-empresario/que-miedo-mata-productividad.html
En la búsqueda de maximizar la eficiencia, muchas compañías logran el efecto contrario. La gente se desempeña mejor cuando se siente en sus mejores condiciones.
Energía. ¿Cuánta podría ahorrarse si la gente se sintiera a salvo y segura en el trabajo, más apreciada y valiosa?. (Foto: Google Images)
Cuando nos sentimos ansiosos y abrumados en el trabajo, somos muy diferentes a cuando estamos calmados y nos sentimos seguros. En este último estado, la corteza prefrontal es la que está al mando y somos capaces de tomar decisiones fundamentadas. Cuando nos invade el miedo, la amígdala y las regiones inferiores del cerebro asumen el control y no podemos pensar correctamente.
El miedo nos contrae. Mientras más energía gastemos defendiéndonos de las amenazas percibidas –la mayoría de las veces contra nuestro concepto de valor y valía– dispondremos de menos energía para generar valor y es más posible que causemos daños. Resulta que el combustible fundamental, el más poderoso y duradero, es la sensación de seguridad y confianza en nosotros mismos y en el mundo que nos rodea.
Lo que subestimamos es lo profundamente vulnerables que somos, especialmente al sentirnos devaluados. ¿Cuánta energía y capacidad se desperdicia preocupándose por ser criticados por los jefes, en conflicto y competencia con los colegas y buscando motivos de queja entre los clientes y los consumidores? ¿Cuánta energía podría ahorrarse si la gente se sintiera a salvo y segura en el trabajo, más apreciada y más valiosa?
Como dijera una vez el experto en productividad Edward Deming: "Expulsemos el miedo para que todos puedan trabajar más eficazmente y con más productividad".
Crear una cultura que reduzca el miedo es en interés de la propia compañía. Pero en la interminable búsqueda por reducir costos y maximizar la eficiencia, las compañías les exigen más que nunca a sus empleados. Pero la fatiga y el sentirse abrumado que de ello resulta suele ponerlos en modalidad de sobrevivencia, despertar los instintos más bajos y, de hecho, reducir su capacidad y efectividad.
Aquí tiene aplicación la teoría del trauma. "Existe un continuo entre la salud mental y la enfermedad mental, relacionado con el grado de estrés al que está obligada a soportar la persona", señala Sandra L. Bloom, psiquiatra referente en el campo del trauma. "Criar niños normalmente requiere de un estrés ambiental suficiente para promover la adquisición de talentos y dominar experiencias (estrés positivo) combinado con el acojinamiento suficiente para evitar que se sientan abrumados".
Los adultos no son diferentes. El enemigo de la productividad sustentable no es el estrés. Más bien es la ausencia de descanso y renovación intermitentes.
Los jefes que expresan rabia, frustración e impaciencia –aunque sea en dosis pequeñas– quizá inciten a la acción pero esas emociones empujan a los empleados a estados de miedo y sobrevivencia. La gente se desempeña mejor cuando se siente en sus mejores condiciones. Las emociones negativas de la dirigencia no solo tienen una cola muy larga sino que poco a poco agotan la reserva de capacidad y motivación que aportan sus empleados.
Los líderes pueden generar seguridad admitiendo errores
La forma más hábil en que los líderes pueden generar seguridad e instigar la resistencia colectiva es admitir rápidamente sus pasos en falso y defectos y reconocer su vulnerabilidad. Eso da a todos el permiso implícito de hacer lo mismo. Acumular aunque sea pequeños períodos cada día para recuperarse y "reiniciarse" hace a los empleados más resistentes a los desafíos y amenazas. También es de gran ayuda practicar un optimismo realista, contando la historia más esperanzadora y facultadora posible sobre una serie de hechos, sin negar lo incontrovertible. (The New York Times)
